１９９８年５月７日，戴姆勒的约翰·施伦普及克莱斯勒·鲍勃·伊顿（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在伦敦共同向国际媒体发表两家公司的“合并宣言”，一个新的汽车工业巨人由此诞生?：该公司拥有四十四万名受薪员工，每年营业额超过一千五百五十亿美元，并在全球三十四个国家设置工厂，其下品牌从奔驰到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，资本额总计约在一千亿美元左右，从此跻身于世界三大车厂之列，与通用及福特平起平坐。
    我们的想法是从戴姆勒和克莱斯勒的合并案而来。注意，这是很不寻常的讯息：该合并案在１９９８年春季进行，而且确实造成了轰动，若是这两大家公司都合并了，那么我们的前途何在？
    雷诺的营运非常好，而且越来越好，只是一下子觉得自己的规模实在不起眼。合并后的克莱斯勒，其规模是欧洲第一大车厂大众的两倍有余，过去经常出错的分析家们这次又对汽车产业界做出了一个自以为是的分级标准：只有全球年产量超过四百万辆汽车的车厂才能在市场上继续生存。
    于是在一次执行会议上，路易·施维茨说了：“我们得认真考虑是否有机会和另一家车厂结盟。”
    这个问题，大家很自然地用消去法来寻找答案。
    第一步删去的对象，当然是另外两家美国大车厂，因为那绝不符合我们所想的对等合并的期望。法国车厂如何？也就是和我们国内的竞争对手标致－雪铁龙?（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？没有人觉得这个方案有太大意义。有些人提议：“何不再尝试与沃尔沃重头来过？”但是大家早就没信心了。那么，意大利的菲亚特?？也不合适；陆虎（Ｒｏｖｅｒ）已经被ＢＭＷ给并购了，但是情况也不怎么好。最后，我们得出的结论是，可能从两家日本车厂，即日产及三菱二选一，或者选择另一家韩国车厂。
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    我们有决心改善对外的一切沟通，尤其是和日本股东们的沟通管道。沟通的方式有很多种，首先借着与日本国内外的分析家们对谈，向他们说明日产正在进行的事务，以达到向外界公开的目的。我们运用了诸如野村（Ｎｏｍｕｒａ）保险公司或是大和（Ｄａｉｗａ）等公司的公关传播网络进行此事。此外，对于日产所有的股东及未来潜在的股东，日产有一套非常具建设性的政策，以便和所有人维系良好关系。我们希望能吸引更多日本人持股，也想让日产的名声更为响亮。我们对日产深具信心。
    显然，数字是最强而有力的证据。就这点而言，自从与雷诺结盟以来日产的股价涨跌轨迹，便是用来呈现大众信心的绝佳指针。
    在宣布计划后，日产的股价应声下挫。签字缔盟时，日产的股价大约在四百日元左右，然后上升到了五百五十至五百八十日元，后来在公布振兴计划后又下挫到三百六十日元的价位。是什么原因呢？并不是因为分析家们质疑该计划，而是他们不认为日产会成功，认为日产无法在预定时限内达成目标。因为我曾表示，若无法达成目标便自动辞职，于是他们便认为那不是支持日产的好时机。又因为我们也说了将要释出日产手中交叉持股的股权，也就是说卖掉我们手中所持有的其他公司的股票，分析家们便认为其他公司同样也会出售所持有的日产股票，如此一来日产将更为雪上加霜。２０００年４月１日时，日产的股价为四百一十日元，而到了２００３年中，日产的股价已经超过了一千二百日元，同一时间，日本股市的总值却萎缩了近百分之五十。事实已摆在眼前，公司的生命力就是靠其表现成果来维系的。
    勤于沟通（4）
    不过，为了要让一家长年亏损的企业能重建长远的信誉，最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。公司内部与外界大众是不可分的一体两面。公司对外沟通的基本原则之一在于莫忘所属员工也是国家公民，也是报章杂志的读者，也是电视节目的观众，换句话说，营造公司的公众形象必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。
    我采用的方法是激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。如何才能让日产的人力资源开花结果？如何才能不断提升公司内部士气，让公司一举挣脱１９９９年１０月１８日宣布振兴计划实施时的低迷士气？随后，又该如何扭转颓势？公司的振兴计划便从提升个人士气出发，因此观察并发掘一切可提振士气的方法就成了首要任务，包括发放奖金、公开褒扬、升职，以及与工会协商等，特别是公司展现了与以往有所不同的视野。让大家知道只要能达成目标，公司两年后、五年后会变得如何。
    就戈恩而言，永远不可以忘记下列问句的真正解答是操之在大众手中：日产到底是什么？
    一般而言，一家公司给人的感觉，只有大众说了才算数。公司倒是得定出其走向，并告诉大家公司的目标。这是亘古不变的模式。我知道自己永远无法达成这个目标，但是却很明白自己该往哪个方向走下去。这和公司的形象无关，但是却和你心目中公司的理想模样有关。别人从外头瞧着公司，也注视着你。但是他们并不知道你的看法，他们仅仅观察你的各项产品、你的人格特质，然后说：“日产就是这个样子！”或“本田就是那个样子！”商品及公司形象的重建，取决于许多因素：首先，定出理想目标，引导公司走向，以期公司的每一项决策都能朝理想目标前进。只要能做到这一点，时时观察公司，注意公司广告，留意公司任何讯息，运用公司各项服务，与公司营业人员往来频繁，购买产品的一般大众或公司客户便会忠实地反映你心目中的理想在他们眼中所呈现的模样。也因此，又何必愚蠢地对别人说：“我们代表日产！”，只需要说：“这就是我想做的！”今日，公司的一切走向正是如此。我们从未表示想被如何看待，只是默默朝我们的目标前进，大众自会有所公断。同时我们自己也会观察公司商标形象在大众眼中的演变过程，特别是日本大众的看法，更是日产所重视的。
    此一演变过程忠实而详尽地反映出日产的财务振兴计划。推陈出新的产品愈来愈能呈现出日产形象的新特质，公司投资金额与员工数节节回升，市场占有率由平稳逐步攀升，这一切都是用深具震撼力的形象战及广告战所打下来的战果。在日本所做的民调则见证了企业不断追寻的目标，与企业赋予的印象，两者趋于结合的过程。日本经济日报所发行《日经商业期刊》（Ｎｉｋｋｅｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）２００２年１月号公布了一项针对九百位企业经营主管所做的年度调查报告，调查中询问各位主管，他们心目中日本最具领导能力的人物是何人。卡洛斯·戈恩以四百五十票遥遥领先，独占鳌头，而第二名是索尼的老板，获得了二百五十票，丰田汽车的老板，也是今日人称“日本老板中的老板”——奥田硕（Ｈｉｒｏｓｈｉ Ｏｋｕｄａ）仅仅获得了第四或第五名。在《日经商业期刊》二月号里，调查的主题则换成了企业的形象。日产汽车被归类为２００１年度进步幅度最大的企业，如此的评比自有其标准：改革能力、客诉服务、获利等。在２００２年９月时，日本政府终于正式认可该项民调，并设立一项新奖，表扬重整企业有功之人士，卡洛斯·戈恩则为该奖项的当然首位得主。而日本政府此一行动也被视作为国内经济开创新局的做法。